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① 如何建立精益維修組織，如何衡量指標
建立實施精益維護的組織結構：
在典型的精益生產組織中，資源分為以工作區域或制造單位為中心的工作組，并準確區分工作組中每個成員的角色和責任。經驗證明，這種組織結構在精益生產過程中非常重要。為了結合精益生產實施精益維護，工作組的結構必須包括必要的操作人員和可能對工作區域負責的維護人員。同時，為了確保所有工作組都能實現精益維護，還應有一個維護中心進行統一的規劃和計劃。集中統一的維護計劃有助于避免任何重復的維護項目和資源配置。在精益生產環境中實施精益維護的組織結構有助于促進精益生產和全體員工的生產維護效果，并將維護效果從事后反應維護調整到事前主動維護。
精益維修效果測量指標：
為了衡量各企業開展精益維護帶來的效益，需要制定一系列指標。在設定指標時，應強調維護活動與企業行為總體目標的一致性。在這里，我們將精益維護的效果測量指標分為三類（見下表：精益維護的效果測量指標）。一是基本測量指標，主要用于驗證精益維護帶來的效益。一般可以用經濟指標來衡量，如各單位產品的平均維護成本和延長工作時間的百分比；第三類是維護計劃有效性的測量，主要用于反映維護計劃的有效性。三類指標的具體內容見表1。從這些測量指標可以看出，開展精益維護活動不僅可以給企業帶來明顯的經濟效益，還可以優化企業維護系統的運行性能，增強企業生產維護計劃的有效性。
精益維護是精益思想在維護行業的生產（維護）實踐中不斷應用和總結形成的。以精益思想為指導，綜合運用各種維護技術，涉及企業管理、物流、生產維護等活動；通過一系列的原則、概念和技術，在維護過程中發現和消除各種"浪費"，創造更多的維修"價值"。
因此，精益維護與傳統的事后維護、預防性維護和以可靠性為中心的維護一樣，是一種維護理念。它結合了以上維護理念，以現有維護技術為支撐，突出了消除浪費、創造價值在維護活動中的地位。RichySmith金字塔模型闡述了精益維護的執行環境和技術"，主要包括：全員生產維護：(TPM)、以可靠性為中心的維護(RCM)、5S過程、Kaizen改進方法、獨立維護技術、故障源分析技術(RCA)、準時提供備件，工作指令系統(workordersystem)、計算機維修管理系統(CMMS)、設備管理系統(EquipmentManagementSystem，EMS)等待思想和技術。精益維護還突出了維護人員在維護活動中的主導作用，并將其定位為維護企業最有價值的資產。目前，精益維護主要用于工廠等生產設備的維護，但在工程機械維護中仍處于起步階段。迫切需要在現有工程機械維護思想和技術的基礎上，深入分析工程機械維護的特點和存在的問題，在精益思想的指導下，開展工程機械的精益維護實踐和理論研究。
② 談如何利用精益理念開展工作
精益生產有很多特點。此外，精益生產是基于優秀的產品質量。實現精益生產是一個周期性的過程。內部管理需要非常嚴格，溝通需要非常快。如果公司管理非常普遍，就不利于工作。
③ 如何將精益管理與智能化相結合？
信息化與精益化融合應用，即在多品種、小批量生產模式下，結合企業制造現場的實際情況，通過實施MES，實現計劃的科學性和有效性，確保運行過程的穩定性和效率，通過有效利用資源實現制造流程，提高運行效率，提高工廠的綜合制造能力、管理水平和競爭力，反映工廠的領先地位。主要從以下三個方面進行討論：1 生產管理現狀分析 1.1國內MES系統和精益生產的發展 國內MES研發起步較晚，目前的研究方向主要集中在MES在開發和應用方面。在理論研究方面，引入了敏捷性、網絡化、并行性、可重構性等先進思想；在系統設計方面，大多采用面向對象、代理、構件等技術，取得了許多有益成果。在生產實踐方面，中國對精益生產的接觸可以追溯到20世紀70年代末。長春第一汽車制造廠組織工程師首次訪問豐田，甚至比西方還要多。J.WOMACK 教授和其他人已經訪問豐田多年了。
近年來，隨著現場改進方法和理論的不斷成熟和完善，許多國內企業將精益生產模式作為提高企業競爭力的有效工具，但國內學術界和企業界對精益生產模式的研究和總結遠遠落后于美國等西方國家。. 企業生產任務的主要來源可概括為：ERP發布的推式零部件生產計劃；裝配環節發布的零部件拉需求看板；企業內各制造單元之間的單一過程合作計劃。計劃員根據生產計劃和生產準備情況編制季度、月度生產計劃、周計劃和日常生產計劃，并通過MES系統或手動發布生產計劃。
計劃員編制并發布日常工作計劃后，應當派遣計劃，并根據計劃情況將生產任務派遣給生產工人。生產工人接到工作指令后進行生產，生產完成后。目前，企業MES系統的所有功能模塊都可以正常使用，但在MES在系統應用過程中仍存在以下問題：（1）工藝數據不準確、缺失，工藝與設備、工具等信息無關（2）現場采集不及時，計劃員代替工人開工完成，系統內班產完成不好。
(3)工時數據不準確，無法依據MES系統計算工時。(4)設備信息不能及時反映。過程、人員、設備等信息不相關。計劃員派工，工人開工完工時，系統無法讀取設備信息，設備監控功能不起作用。2 企業組合MES推進精益生產的具體方法 2.1 結合企業實際升級MES考慮到企業生產管理的現狀和現狀MES系統與ERP、PDM、DNC系統之間的集成必須是原始的MES升級系統，升級后MES系統包括九個子系統:基礎數據管理、計劃管理、操作流程管理、質量操作管理、工具工裝管理、設備維護管理、機床監控控制、可視化控制和系統管理。重要界面包括和PDM產品和工藝數據接口ERP 目前的工單數據接口、庫存數據接口和DNC基礎數據采集接口。.2 依托MES系統限制過量生產MES系統進行季度計劃分解和生成月零件投入產出計劃坯原材料需求計劃，控制生產數量和時間，在保證配套交付的前提下，實現配套投資、最少投資、最晚投資的精益理念。在生產管理過程中增加了車間訂單SO層次。
車間之間的零件轉移由車間訂單轉移SO控制，從而加強零件進出車間的橫向協調。根據評估計劃、空白供應狀態和設備工裝可用性，調整計劃，分配產品，提高作業計劃的可行性和穩定性，減少現場變化和頻繁批量的缺點。.3 改進工序操作計劃管理流程 生產線管理工序操作計劃，包括領取毛坯后將配套信息輸入系統；啟動和完成管理，關閉工序操作計劃和車間訂單；根據緊急任務調整工序操作計劃。在工序操作級設備和人員分配過程中，根據項目管理理論和約束理論優化排序方法，重點保證瓶頸設備的高效滿負荷運行。完善現行網絡計劃的編制機制，提高整個價值流生產線的利用率和生產計劃的穩定性。.擴大系統應用范圍，完善基礎數據管理MES系統數據的準確性，全面梳理MES系統工藝路線數據，重點修改與實際不符的工藝路線，完善基礎數據，補充MES設備、工信息中的設備、工具信息。
將MES系統基礎數據庫作為工廠人員、設備、工藝、工具檔案，將操作人員、設備、工藝有機聯系起來，進一步實現固定產品、固化工藝參數和設備的經濟批量。.實現進度信息可視化和產品控制MES系統實時收集計劃的各個層次，包括整個部件的計劃-工作訂單、車間進出計劃-車間訂單和每道工序的進度，實現可視化。清晰的圖形便于計劃人員根據企業計劃的變化隨時監督調整。通過對產品的可視化監控，扭轉產品流通過程中的擁堵。.實施全局設備狀態可視化管理MES系統建立設備管理臺賬，管理設備狀態，定義二保和三保的周期，系統自動生成二保維護計劃，通過系統分配二保，記錄維護結果和狀態。對于設備的臨時故障維護，建立報警響應機制，加快信息傳輸速度，記錄響應時間，加強對機械維修人員的考核。MES在系統平臺上進行設備可視化管理，用不同的顏色標記設備的運行狀態，加工零件、操作人員等信息，使現場設備生產工作更加高效、方便、直觀。在發布生產操作計劃之前，自動檢查設備的可用性，及時發現設備故障和短缺。注意設備的可用性和利用性，減少操作員的非增值時間，確保操作員的有效勞動。.7 建立基于信息平臺的精益生產管理績效息平臺的精益生產管理績效考核機制，明確建立以精益思想為指導的生產管理績效考核機制，在高效準確的信息源保障的基礎上，建立多層次、多角度的管理考核機制。為信息平臺精益生產管理提供有力保障和實施管理激勵機制。
在不斷完善和優化制度和流程的基礎上，將領導和各部門的指責、企業的工作流程、企業的規章制度、企業各崗位的崗位說明書匯總整理成《企業流程與制度匯編》，裝訂成冊，分發給各部門，電子版分發給每一位員工。3 項目效果評價通過現場運營信息化與精益化的融合應用，率先在行業內實施以精益思想為指導的現場運營信息化管理，快速培養高素質的制造團隊，建立高效的產品運營管理體系，形成獨特的信息化精益生產管理模式，為企業提供機械加工離散制造ERP、PDM、MES 三大系統信息融合發展戰略提供實踐經驗。
依托現場運營信息化，實現企業精益生產管理，使企業精益生產管理取得卓有成效，顯著提高基礎管理水平，確立行業現場運營信息化的領先和示范地位。
④ 如何實現精益生產？
精益生產模式是精益的，因為與大規模生產模式相比，所有投資都大大減少；工廠勞動力、生產占用場地、工裝投資減半，新產品可以在一半時間內開發，工程設計時間也為一半；同時，現場所需的庫存可以大大小于一半，廢物非常少，可以生產更多不斷變化的產品。
精益制造商專注于完美：不斷降低成本、無廢品、零庫存和無休止的產品變型.關注成本問題的外觀，而不是基于成本現場，也不是從企業價值分析的戰略出發，系統地分析和消除企業生產系統存在的各種浪費現象。對成本概念的片面理解、單一的成本控制手段和廣泛的管理是成本高的根源。精益生產模式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求卓越和持續改進，提高企業的核心競爭力，提高企業的效率。因此，企業有效地適應了生產（成本、質量、交貨期等）。
成本不再是一個表象意義上的概念，而是一個貫穿產品生產周期全過程、全方位、全員參與的復雜管理體系。管理效益——這是提高成本的唯一途徑。為了降低成本，必須消除生產中的各種不合理過剩，快速靈活地適應市場需求的變化。
這樣的理想是通過準時生產（JustinTime或JIT）實現，即根據所需時間和數量生產所需產品。（kanban）是實現JIT在最重要的工具中，豐田通過看板將所有生產過程適應市場需求，并順利管理各工序生產的信息資源。為了實施看板模式，必須實現均衡生產，使最終裝配線能夠在每個時間區平衡地接收零件。為了實現這種生產平衡，必須縮短生產過程的時間。這應該通過小批量生產和一流生產和搬運來實現。
小批量生產可以通過縮短操作轉換時間來實現，一流生產可以通過在多工序生產線上工作的多工序操作人員來實現。此外，通過標準操作的組合和自動化，確保一個單位產品加工中所有必要的操作在循環時間內完成，100%合格。
最后，通過改進活動，糾正標準操作，適當糾正異常現象，提高操作人員的工作士氣。
精益生產的概念體系也體現在
因此，精益生產的本質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行按需時間和數量生產所需產品的準時生產經營理念，消除制造過剩；實施均衡同步生產，實現零庫存和靈活生產；實施整個生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，簡化整個生產體系中不產生附加值的所有工作和崗位，以最佳質量、最低成本和最高效率響應市場需求。
綜上所述，精益生產模式是通過系統結構、人員組織、運行模式和市場供求的變化，使生產系統能夠快速適應用戶需求的不斷變化，簡化生產過程中所有無用多余的東西，最終達到包括市場供銷在內的生產各方面的最佳效果。
⑤ 如何做好精益生產和推廣工作？
僅供參考：
(一)實施精益生產，首先是思想觀念的轉變
精益生產是徹底消除無效勞動和浪費的管理理念和技術，是對管理改進的完善和完善的無盡追求。根據這一基本原則和自身實際情況，一汽工廠（部門）確定了實施精益生產模式的總體目標。例如，鑄造廠提出了四無兩優一改進的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停機，成本管理追求無浪費；優化生產，優質服務；提高勞動生產率。
1.生產管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保證生產的傳統做法，將以造型流程為中心的推廣生產轉變為以"清理"以工藝為起點的拉動式生產。按需定產(一流生產)，逐步擴大看板管理品種，"造型"生產線實行柔性生產，計算機管理應用于生產計劃和生產統計，大大壓縮多余工序，最大限度地減少產品和庫存的資金占用，提高生產組織水平。
2.質量管理追求無缺陷——質量管理和鑄件質量水平不斷提高。質量管理應從"全數檢驗"轉向"零缺陷管理"，進一步減少不良損失，用精益思想研究實施質量改進和突破，提高產品技術水平。落實質量責任制，嚴格執行工廠Audlt（奧迪特）質量評價（德國公眾的先進方法），嚴格的工藝紀律，使每個環節、每個過程、每個員工都認真操作，嚴格檢查，確保鑄件的內外質量達到高質量的標準。
3、設備管理追求無停機——提高設備的可動性，提高工裝的工藝水平和使用壽命，堅持以生產現場為中心，做好現場檢查和設備維護，實施設備封閉管理。采用快速換模法，滿足小批量、多品種的生產需求。通過采取一系列有效措施，不斷改善設備工裝的技術狀態，為保證優質鑄件的順利生產和生產提供可靠的必要條件。
4.成本管理追求無浪費——密切關注投入產出管理，實現投入少、產出多、質量低、成本低。深入開展三級經濟核算，做好鑄件收到率、砂芯利用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出芯率、造型成型率、清洗合格率等生產環節的考核.重新制定原材料、成品、備件和備件的最高和最低儲備限額，使盡可能低的儲備滿足生產需要，大大降低消耗、浪費、激活資金和鑄件成本。
5.優化生產——全廠各生產環節努力達到整體優化標準。實施生產要素一體化管理，加強現場"5S"管理、現場設備標準化，改善生產現場環境，提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳組合狀態。
6.優質服務-加強管理部門為生產一線服務，為前線服務，切實改變管理部門過去的工作作風。
（2）實施精益生產，促進生產領域管理水平的提高
在實施精益生產的初期，重點是生產制造過程.隨著世界對豐田生產模式的深入了解，許多企業將其內涵從制造業擴展到產品開發、合作支持、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。因此，一汽實施精益生產模式的內容也開始擴展到管理領域，以實現整個生產過程的精益化。
1.全面實施拉動式生產。堅持以銷定產，以后一道工序為前一道工序的用戶，以每條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、總裝拉零件、零件拉毛壞、毛壞拉材料供應，實施整個供應鏈的拉動生產。
2.努力實現均衡生產。均衡生產是實現拉動生產的前提。均衡生產不僅是生產數量，也是產品類型、生產時間和無備載荷的全面平衡。要求設備和工裝始終保持良好狀態，材料供應準時，操作人員技術水平和出勤率保持良好穩定。當時一汽總部54條生產線達到整體優化標準，所有生產線合理調整。
3、組織看板管理和生產。當時，專業工廠之間使用看板進行交付，在中型卡車生產領域得到了熟練的應用，但在其他國內零部件生產領域尚未完全走上正確的軌道，看板管理只在一些專業工廠和一些生產線上實施。即便如此，一汽使用看板管理，仍然大大壓縮了產品儲備。
4.計算機輔助生產管理。一汽主要從事計算機輔助生產管理：
（1）在生產辦公室使用計算機進行技術文件管理和車輛計劃管理。零部件計劃管理、生產統計、分析管理。本工作已完成，并準備與銷售、供應、合作、財務等部門聯網，實現信息共享。
(2)總裝廠和部分專業廠利用計算機控制生產過程，逐步實現多品種、小批量均衡生產，同時生產整車、總成、總成和零部件，真正將拉動生產提升到現代管理水平。均衡生產要求生產過程的各個環節都要有保障，尤其是在壓縮產品的情況下，更難組織均衡生產。為此，一汽全面加強管理，認真組織材料(空白)、工具、機床備件的及時供應。所有管理部門和管理人員都致力于生產管理，物流服務也努力為生產線提供及時優質的服務。為此，一汽每月根據銷售需求安排裝車計劃，并根據市場及時調整，迅速停止滯銷產品的生產，盡快安排暢銷產品，初步實現多品種汽車的混流(多種產品合理混合)生產。
5.做好作業現場的整體優化工作。作業現場的整體優化是企業實施看板管理的基礎。作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整、工藝流程的合理安排、一字化生產線的改造U型生產線將大批量輪流生產轉化為多頻、小批量生產等.例如，造廠，全廠有10條造型生產線，其中8條是多品種生產。過去，一種鑄件集中生產，大量儲備后再生產另一種鑄件。鑄件的生產周期最短～5天，最長10天以上。通過多次、小批量生產，每個鑄件的標準降低在產品中。為了滿足快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了工裝模具的交換過程，并采取了提前預熱等措施。更換型板時，要求從4個多小時壓縮到20分鐘。因此，成品庫存從7天降至3天，為實施看板管理奠定了基礎。
6、實行"三為"機制。建立以現場為中心、以生產工人為主體、以車間主任為首的機制。"三為"機制，有效組織后方為前方，機關為基層服務。
7、開展"5S"移動，改善現場環境。在生產領域實施精益管理，一般是從作業現場整理整改人員。"5S"動是實施精益生產的基礎，"5S"管理水平往往是評價企業精益管理水平的重要標志。"5S"這項工作涉及到改變企業的傳統習慣和陳舊作風，做起來容易，堅持下去難，需要不懈努力。
（3）根據精益思想的要求，深化企業內部改革，轉變企業經營機制
一汽是國家"一五"在此期間，第一批大型國有企業的生產管理模式也復制了20世紀50年代蘇聯的模式。此外，在計劃經濟體制中，企業內部機構臃腫、人浮于事、效率低下，嚴重制約了生產力的發展。根據精益思想的要求，一汽在深化企業內部機制改革方面主要做了兩件事。
1.全面實施三項制度改革。精益生產初期，一汽集團完成了精簡機構、壓縮定員、全員合同化管理、崗位工資制度實施等工作。壓縮科級機構288家，壓縮比例13家.4%;壓縮定員10970人，其中干部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比為9.04%。在精簡機構的那一年，集團公司實現了人員負增長和全體員工勞動生產率比去年提高了25%%的好成績。
2、堅持"精干主體，剝離輔助"。承擔社會和生活服務功能的部門從主體中分離出來，成立了自主經營、自負盈虧的工業發展總公司，逐步將企業經營社會的負擔轉化為不斷提高經濟效益的財富。此外，由于之前試點成立的直接面向市場的散熱器公司的成功運營，一汽直接將初具規模的總成和零部件廠推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。
(四)以精益思想為指導，使產品創新和技術創新
將精益思想注入產品研發階段，滿足用戶日益增長的需求，不僅是企業生存的基礎，也是走創新之路，保持自主品牌的重要內容。因此，一汽提出用精益思想做大事"三車一機"(即平頭車、面包車、小紅旗車、488發動機)，在實際工作中探索適合自身特點的精益發展之路。
1、實行主調查制度（項目經理責任制）領導模式，加強產品開發工作的集中統一指揮。一汽成立了以公司副總經理為首的三個總部"三車一機"從設計試制、生產準備、質量保證、成本控制到生產加工的全過程。實施全權指揮，全面負責.下屬汽車研究所將過去按專業分工設立的組織機構改為按產品分工設立的組織機構，設立了中型卡車部、輕型卡車部和汽車部，并根據產品類型設立了主要調查崗位，統一管理設計、試生產和試驗工作。
2.實施同步工程，改變過去的接力棒工作程序。同步工程，又稱并行工程，是一種系統的產品規劃、開發及相關工藝（包括制造工藝和支持工藝）并行集成設計方法。例如，生產系統提前介入，嚴格按照現行生產安排組織新產品試生產，既保證了新車試生產的進度和質量，又促進了產品設計與工藝方案的最佳合作；在工藝設計的同時，組織工藝設備和非標準設備的設計和制造；對于制造周期長的工件，在模具設計完成之前，首先繪制毛壞圖，并派專人訂購模具毛壞進行加工，大大縮短了模具的生產周期。
3、質量管理延伸到研發領域，注意生產前的質量控制。在確定新產品生產進度時，規定新產品生產前的質量目標；將新試生產的汽車發送給直接用戶進行實際使用測試，仔細分析用戶反饋的產品質量問題，立即組織質量問題，列出新產品的設計和工藝方案；新產品試生產全部納入質量管理體系和Audit評價體系，嚴格控制生產前的質量；按照公開招標和選擇選擇選擇的方式選擇配套企業，整頓有問題的配套企業，加強配套產品的質量控制。
（5）做好團隊建設，開展群眾改進活動.
堅持以人為本，廣泛調動員工"主人翁精神"，參與企業管理，開展技術創新是一汽的傳統。主要做法有四個方面：
1.開展團隊升級達標活動。活動開始時，以完善管理基礎工作為內容，制定了《團隊工作條例》。符合條例規定的標準的，命名為"上條例班組"。此后在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質量"三自一控"為重點，以"信得過班組"為行到最高檔次"創三組"升級達標活動。
"創三組"標準大致包括:是否進行QC小組活動，是否有當年的成果，是否開展團隊質量活動日，是否堅持質量改進活動，杜絕批量質量事故和責任維修產品作為否決項目；連續一年完成各項經濟技術指標（包括產量、質量、品種、成本和勞動生產率），堅持文明生產，堅持學習技術和質量管理，堅持設備的正確使用和精心維護；掌握崗位，了解和熟悉（工藝、標準、測試）；堅持工藝紀律，執行三按（圖紙、工藝、標準程序）加工；尊重檢查員，對質量負責，對質量問題三不放過；發揮兩長三員的作用；滿足團隊規定和自控團隊的所有條件；自控工人占團隊總數的90%%；有合理化建議，有質量內控標準，深化工藝項目；實現自檢、自分、自蓋工號、控制不良品流向下一道工序"三自一控",等等。
隨著精益生產理念的逐步深入，一汽再次"創三組"在此基礎上，增加了一個精益團隊。作為團隊升級達標的最高水平，精益團隊的標準不僅突出了生產和質量目標，還突出了培養多才多藝的人才，廣泛開展群眾改進活動。
2.開展群眾改善活動。這項活動。
3.開展業務知識和操作技能的學習和培訓。一汽通過對業務知識和操作技能的有組織、有計劃的學習和培訓，培養了一個專業、多功能的多面手，逐步實現了小組設備的可操作、維護、維護和改進，從而解決了勞動分工過度造成的管理障礙，提高了生產效率，充分發揮了工人的才能。
工人培訓工作一般由車間自行組織，主要是技能操作培訓，輔以必要的理論知識學習。集團公司下屬的技術學校和共青團委員會聯合舉辦了一汽青年電視學校，對2萬多名未接受職業培訓的青年工人進行了一汽的發展和技術管理業務知識的培訓，取得了良好的效果。
例如，自精益生產模式實施以來，工具廠一直在努力挖掘人們的潛力。首先，在夾具二車間試行了一人多機操作，打破了工種界限，允許跨工種操作，鼓勵一人多功能。在過去，培養一個操作員需要2個-三年，現在需要在幾個月內掌握一項技術。因此，一些工人在試驗開始時就產生了它。"三怕"。怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學技術多受累，怕個人收人受影響，有的管理干部有三個擔心：擔心工人花時間問學不成技術，擔心學完后工作時間少，影響整個生產任務，擔心苦、臟、累，沒人愿意做。針對這些思想，工具廠及時制定了激勵機制和制約機制，以鼓勵員工一崗多能。根據激勵政策，所有參加多崗學習的員工，崗位工資和崗位獎金都會高不會低，對于因參加多崗學習而影響個人收入的，車間在二次分配時，會給予適當的獎勵，并給予簡單的補償；多機操作人員在評選先進和晉升時有優先權；無工時考核人員在完成本職工作后，到機床上操作，按工作時間計算獎金；在可能的情況下，盡量滿足員工選擇自己工種的愿望。在制約機制上，提出：限制崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期間內發放的獎金全部扣除；在崗位合同中，要求所有50歲以下的員工，包括管理干部和車輛詢問員工，都要有多功能。
激勵機制和制約機制的配套運行促進了一崗多能活動的發展，員工學得快，用得好.由于一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了小批量單件生產的主要矛盾，消除了工種間任務不平衡，充分發揮了工人的智能和設備潛力，實現了均衡生產。
(6)流程改造、內部挖潛、
1.為了實現少投入、多產出；快投入、快產出；為了投入和產出，一些部門創造了許多有效的管理方法。例如，將單一品種的生產線改造成多品種混流生產線，可以在同一生產線上加工不同系列、不同規格的產品；通過合理調整生產線，實施小批量、多頻率生產等措施，騰出大型生產場地和倉庫面積；將形狀簡單、易加工的零件擴散到附屬工廠或合作工廠，騰出生產復雜、技術含量高的高大工廠零件，充分利用現成的剩余能力，充分發揮自身的技術優勢；在技術引進方面，只購買生產中必不可少的主要備件，制造輔助設備節省了大量外匯。
2.實踐配套產品直接送貨站的工作。長期實踐證明，直接送貨站在減少資金占用、節約包裝材料和儲運成本方面非常有效。例如，輪胎、鋼板彈簧、電池等資金占用較大的配套產品實行直接送貨站，節約資金占用2000多萬元。對于遠離長春（一汽總部所在地）的外國配套企業，一汽將與他們共同建設"一汽合作中轉服務中心",為一汽改變生產模式，提高生產效率，建立中心直送站工作"第一汽車"國車品牌奠定了堅實的基礎。
⑥ 為什么要把精益管理當成理論而不是工具？
信息化與精益化融合應用，即在多品種、小批量生產模式下，結合企業制造現場的實際情況，通過實施MES，實現計劃的科學性和有效性，確保運行過程的穩定性和效率，通過有效利用資源實現制造流程，提高運行效率，提高工廠的綜合制造能力、管理水平和競爭力，反映工廠的領先地位。主要從以下三個方面進行討論：1 生產管理現狀分析 1.1國內MES系統和精益生產的發展 國內MES研發起步較晚，目前的研究方向主要集中在MES在開發和應用方面。在理論研究方面，引入了敏捷性、網絡化、并行性、可重構性等先進思想；在系統設計方面，大多采用面向對象、代理、構件等技術，取得了許多有益成果。在生產實踐方面，中國對精益生產的接觸可以追溯到20世紀70年代末。長春第一汽車制造廠組織工程師首次訪問豐田，甚至比西方還要多。J.WOMACK 教授和其他人已經訪問豐田多年了。
近年來，隨著現場改進方法和理論的不斷成熟和完善，許多國內企業將精益生產模式作為提高企業競爭力的有效工具，但國內學術界和企業界對精益生產模式的研究和總結遠遠落后于美國等西方國家。. 企業生產任務的主要來源可概括為：ERP發布的推式零部件生產計劃；裝配環節發布的零部件拉需求看板；企業內各制造單元之間的單一過程合作計劃。計劃員根據生產計劃和生產準備情況編制季度、月度生產計劃、周計劃和日常生產計劃，并通過MES系統或手動發布生產計劃。
計劃員編制并發布日常工作計劃后，應當派遣計劃，并根據計劃情況將生產任務派遣給生產工人。生產工人接到工作指令后進行生產，生產完成后。目前，企業MES系統的所有功能模塊都可以正常使用，但在MES在系統應用過程中仍存在以下問題：（1）工藝數據不準確、缺失，工藝與設備、工具等信息無關（2）現場采集不及時，計劃員代替工人開工完成，系統內班產完成不好。
(3)工時數據不準確，無法依據MES系統計算工時。(4)設備信息不能及時反映。過程、人員、設備等信息不相關。計劃員派工，工人開工完工時，系統無法讀取設備信息，設備監控功能不起作用。2 企業組合MES推進精益生產的具體方法 2.1 結合企業實際升級MES考慮到企業生產管理的現狀和現狀MES系統與ERP、PDM、DNC系統之間的集成必須是原始的MES升級系統，升級后MES系統包括九個子系統:基礎數據管理、計劃管理、操作流程管理、質量操作管理、工具工裝管理、設備維護管理、機床監控控制、可視化控制和系統管理。重要界面包括和PDM產品和工藝數據接口ERP 目前的工單數據接口、庫存數據接口和DNC基礎數據采集接口。.2 依托MES系統限制過量生產MES系統進行季度計劃分解和生成月零件投入產出計劃坯原材料需求計劃，控制生產數量和時間，在保證配套交付的前提下，實現配套投資、最少投資、最晚投資的精益理念。在生產管理過程中增加了車間訂單SO層次。
車間之間的零件轉移由車間訂單轉移SO控制，從而加強零件進出車間的橫向協調。根據評估計劃、空白供應狀態和設備工裝可用性，調整計劃，分配產品，提高作業計劃的可行性和穩定性，減少現場變化和頻繁批量的缺點。.3 改進工序操作計劃管理流程 生產線管理工序操作計劃，包括領取毛坯后將配套信息輸入系統；啟動和完成管理，關閉工序操作計劃和車間訂單；根據緊急任務調整工序操作計劃。在工序操作級設備和人員分配過程中，根據項目管理理論和約束理論優化排序方法，重點保證瓶頸設備的高效滿負荷運行。完善現行網絡計劃的編制機制，提高整個價值流生產線的利用率和生產計劃的穩定性。.擴大系統應用范圍，完善基礎數據管理MES系統數據的準確性，全面梳理MES系統工藝路線數據，重點修改與實際不符的工藝路線，完善基礎數據，補充MES設備、工信息中的設備、工具信息。
將MES系統基礎數據庫作為工廠人員、設備、工藝、工具檔案，將操作人員、設備、工藝有機聯系起來，進一步實現固定產品、固化工藝參數和設備的經濟批量。.實現進度信息可視化和產品控制MES系統實時收集計劃的各個層次，包括整個部件的計劃-工作訂單、車間進出計劃-車間訂單和每道工序的進度，實現可視化。清晰的圖形便于計劃人員根據企業計劃的變化隨時監督調整。通過對產品的可視化監控，扭轉產品流通過程中的擁堵。.實施全局設備狀態可視化管理MES系統建立設備管理臺賬，管理設備狀態，定義二保和三保的周期，系統自動生成二保維護計劃，通過系統分配二保，記錄維護結果和狀態。對于設備的臨時故障維護，建立報警響應機制，加快信息傳輸速度，記錄響應時間，加強對機械維修人員的考核。MES在系統平臺上進行設備可視化管理，用不同的顏色標記設備的運行狀態，加工零件、操作人員等信息，使現場設備生產工作更加高效、方便、直觀。在發布生產操作計劃之前，自動檢查設備的可用性，及時發現設備故障和短缺。注意設備的可用性和利用性，減少操作員的非增值時間，確保操作員的有效勞動。.7 建立基于信息平臺的精益生產管理績效息平臺的精益生產管理績效考核機制，明確建立以精益思想為指導的生產管理績效考核機制，在高效準確的信息源保障的基礎上，建立多層次、多角度的管理考核機制。為信息平臺精益生產管理提供有力保障和實施管理激勵機制。
在不斷完善和優化制度和流程的基礎上，將領導和各部門的指責、企業的工作流程、企業的規章制度、企業各崗位的崗位說明書匯總整理成《企業流程與制度匯編》，裝訂成冊，分發給各部門，電子版分發給每一位員工。3 項目效果評價通過現場運營信息化與精益化的融合應用，率先在行業內實施以精益思想為指導的現場運營信息化管理，快速培養高素質的制造團隊，建立高效的產品運營管理體系，形成獨特的信息化精益生產管理模式，為企業提供機械加工離散制造ERP、PDM、MES 三大系統信息融合發展戰略提供實踐經驗。
依托現場運營信息化，實現企業精益生產管理，使企業精益生產管理取得卓有成效，顯著提高基礎管理水平，確立行業現場運營信息化的領先和示范地位。
⑦如何實現設備精益化管理
精益設備管理
在設備的使用中，致力于柔性生產和均衡生產
1.生產靈活性是通過設置固定變更的生產線和易于拆卸的生產線來實現的。當產量發生變化時，可以輕松靈活地增減各生產線的運行人數，縮短生產周期，快速應對市場需求變化。
2.生產平衡是通過專用設備的通用化和標準化操作來實現的。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上添加一些工具，可以加工各種不同的產品。
主題：一流生產：
1.所謂一流生產:是指合理配置作業現場、人員、設備(作業臺)，使產品在生產過程中，每道工序最多只有一道工序，從生產開始到完成前，不在產品放置現場和包裝。
為了實現一流生產，必須調整設備的布局，而不是根據類型，而是根據加工工件的過程（稱為垂直布局），形成相互連接的生產線。
2.一流生產的八大要點
(1)物流單件流動
－－避免批量加工；
－－零件在相關工序中的加工應逐一完成
(2)按加工順序排列設備
－－放棄按類型設備布局，按工序排列設備；
－－避免孤島設備，盡可能線化設備布局
(3)按節拍進行
－－根據客戶需求，及時、適當、適當；
－－必須按照預先計算的節拍生產；
－－將各工藝地的生產速度保持在相同的節拍上，即所謂的同步，即追求全面效率，而不是個人效率
(4)站立走動作業
－－實施站立作業是實現一流的基礎
(5)培養多能工
－－連接設備
－－培養多能工，即一人可以操作多臺設備(或多個工序)，根據生產變化隨時增減人員。
(6)使用小型便宜的設備
－－大型設備對裝配線是致命的。在多品種、小批量生產模式下，機械設備的要求也應改為小型化，速度不快，但質量穩定，故障率低，是較好的機械設備。
（7）“U”形布置
－－設備按加工順序排列；
－－直線布置不好，
－－應按“U”形或“O”形排列。
“IO一致性：生產投資點（Input）以及完成品的取出點（Output）盡可能靠近，即IO一致原則。
(8)操作標準化
要實現多能工，首先要努力規范機械，使任何操作員都能操作機械。操作方法也需要完全標準化，消除特殊操作和例外操作，以多能工為工廠的首要目標，一致實施。
⑧ 公司需要改進設備。TPM設備管理如何實現精益化？
TPM精益設備管理：
1.有效開展設備點檢，增強全體員工參與管理的意識
設備點檢制是現代設備維護模式的基礎，是設備故障預防體系的重要組成部分。對及時發現隱患、減少故障、提高設備維護水平、實現安全有效運行具有重要意義。在實際工作中，要堅持六定三結合作為點檢工作的主要內容，有效開展和落實設備點檢工作。
2、建立標準化的設備管理體系
TPM管理強調全員參與設備維護，全員成為這種管理模式的理念和精髓。但由于國內員工文化素質低，缺乏自主、積極參與維護管理的經驗和積極性，自主管理難以操作。因此，國內在倡導和鼓勵所有設備管理人員參與的同時，應根據國內企業的設備狀況、員工素質和技術水平，制定能夠指導操作、維護和生產輔助人員所有員工參與的設備管理操作標準。通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的設備管理行為標準，使設備管理的整個過程和各個環節的行為標準化、控制和管理精細化。克服以人為本的技術、經驗、自覺管理模式，使設備管理從人為本的管理走向標準管理，建立設備前期管理、設備現場管理、設備維護管理、設備零部件管理的標準化管理體系。減少決策的隨意性和盲目性，制定與標準化操作相適應的檢查評價體系；其次，設計一套適應的設備現場管理體系，如清潔管理，建立設備前期管理、設備現場管理、設備現場管理、設備現場管理、設備維護管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理等。--點檢--潤滑--保養--檢查--維修六步閉環的六位一體設備故障保護系統等。
3.努力實現以精益為目標的設備管理
在TPM在管理中，最大限度地提高設備的綜合效率TPM根本目標。它貫穿于充分利用和合理組織設備資源，實現降低生產成本、提高設備運行效率和設備投資利潤率的經濟目標的中心理念。因此，中國正在積極實施TPM在管理的同時，要努力提高產品產量、質量，降低成本，保持良好的生活環境和飽滿的勞動情緒，以最少的資金、人員、材料和最合適的維護方法，追求設備的綜合效率。
⑨ 如何實施精益維護？
精益維護是由精益思想在維護行業的生產（維護）實踐中不斷應用和總結而形成的。以精益思想為指導，綜合運用各種維護技術，涉及企業管理、物流、生產維護等活動；通過一系列原則、概念和技術，發現和消除維護過程中的各種"浪費"，創造更多的維修"價值"。
因此，精益維護與傳統的事后維護、預防性維護和以可靠性為中心的維護一樣，是一種維護理念。它結合了以上維護理念，以現有維護技術為支撐，突出了消除浪費、創造價值在維護活動中的地位。RichySmith金字塔模型闡述了精益維護的執行環境和技術"，主要包括：全員生產維護：(TPM)、以可靠性為中心的維護(RCM)、5S過程、Kaizen改進方法、獨立維護技術、故障源分析技術(RCA)、準時提供備件，工作指令系統(workordersystem)、計算機維修管理系統(CMMS)、設備管理系統(EquipmentManagementSystem，EMS)等待思想和技術。精益維護還突出了維護人員在維護活動中的主導作用，并將其定位為維護企業最有價值的資產。目前，精益維護主要用于工廠等生產設備的維護，但在工程機械維護中仍處于起步階段。迫切需要在現有工程機械維護思想和技術的基礎上，深入分析工程機械維護的特點和存在的問題，在精益思想的指導下，開展工程機械的精益維護實踐和理論研究。
精益維修的實施過程：
為了在企業中正確實施精益維護的概念，使企業的每個成員和組成單位都明確自己在精益維護過程中的地位和作用，一些維護咨詢公司提出了制造企業實施的精益維護工作流程圖。通過流程圖，可以確保流程中的每個成員都能收到準確的信息，方便他們規劃現有資源最有效的利用，為管理所有可靠性工作提供準確的信息處理機制。在流程圖中，首先要明確各工作組和維護管理部門的功能。同時，要求大家認可這個工作過程。從流程圖可以看出，精益維護的良好效果必須通過團隊的共同努力來創造，這恰恰凸顯了精益維護金字塔中所有員工的生產和維護（TPM）核心精神。
⑩ 精益TPM如何促進設備管理理念的轉變
1.有效開展設備點檢，增強全體員工參與管理的意識
設備點檢制是現代設備維護模式的基礎，是設備故障預防體系的重要組成部分。對及時發現隱患、減少故障、提高設備維護水平、實現安全有效運行具有重要意義。在實際工作中，要堅持六定三結合作為點檢工作的主要內容，有效開展和落實設備點檢工作。
三合一：即操作人員的日常點檢、維修人員的定期檢查與設備管理人員的專業檢查有機結合，形成三位一體的設備管理體系。設備管理人員通過點檢查三合一準確掌握設備運行狀態，合理制定各種維護、維護和改造計劃，組織實施，檢查、評價、評價日常點檢查和定期檢查，使點檢查三合一像三個濾網，設備隱患通過三個濾網，基本可以消除。
為有效實施設備點檢查制度，確保點檢查三結合的嚴格實施，提高設備運行工作的質量和效率，點檢查工作應采用定點、定標、定法、定期、定人、定路線等六定方法。通過六定改變傳統的不良工作習慣，使員工的觀念和行為文明規范，進一步完善設備管理保障體系要容易得多。
2、建立標準化的設備管理體系
TPM管理強調全員參與設備維護，全員成為這種管理模式的理念和精髓。但由于國內員工文化素質低，缺乏自主、積極參與維護管理的經驗和積極性，自主管理難以操作。因此，國內在倡導和鼓勵所有設備管理人員參與的同時，應根據國內企業的設備狀況、員工素質和技術水平，制定能夠指導操作、維護和生產輔助人員所有員工參與的設備管理操作標準。通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的設備管理行為標準，使設備管理的整個過程和各個環節的行為標準化、控制和管理精細化。克服以人為本的技術、經驗、自覺管理模式，使設備管理從人為本的管理走向標準管理，建立設備前期管理、設備現場管理、設備維護管理、設備零部件管理的標準化管理體系。減少決策的隨意性和盲目性，制定與標準化操作相適應的檢查評價體系；其次，設計一套適應的設備現場管理體系，如清潔管理，建立設備前期管理、設備現場管理、設備現場管理、設備現場管理、設備維護管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理、設備管理等。--點檢--潤滑--保養--檢查--維修六步閉環的六位一體設備故障保護系統等。
3.努力實現以精益為目標的設備管理
在TPM在管理中，最大限度地提高設備的綜合效率TPM根本目標。它貫穿于充分利用和合理組織設備資源，實現降低生產成本、提高設備運行效率和設備投資利潤率的經濟目標的中心理念。因此，中國正在積極實施TPM在管理的同時，要努力提高產品產量、質量，降低成本，保持良好的生活環境和飽滿的勞動情緒，以最少的資金、人員、材料和最合適的維護方法，追求設備的綜合效率。
設備管理是企業管理的一項重要工作，它關系到企業的生存和發展，管理理念的建立和轉變，直接促進了設備管理方法的轉變。以精益為目標，以點檢查制度為中心的標準化管理，是解決國內企業設備管理存在的問題，提高設備管理水平的思路。
