防水行業進入VUCA時代,中小防水企業的焦慮與不安

       簡介：2019年12月12日，中國建筑防水行業年會在廣州召開。廣東青龍建筑工程有限公司董事長宋敦清先生在年會附屬的第四屆防水行業未來領袖高端論壇上就中小企業生存與發展探索發表了主旨演講。以下是演講的主要內容（根據現場錄音，略有刪節）。

   

   

       防水行業進入VUCA時代已成為新常態

   

       VUCA至于這個詞，它首先是一個軍事術語，在美國911事件后變得流行起來，主要用來描述一種新的商業格局和形式。

   

       V是Volatility縮寫是指多變性。近兩年來，我行業更加重視環保，環保要求嚴格，對企業影響很大。此外，我行業的一些價格和供應鏈波動也是多變性的體現。這個U字Uncertainty就是不確定性。剛才兩位大佬都介紹過了。和我們的大型房地產公司一樣，他們都在做最受歡迎的戰略收藏。但是戰略收藏坑不坑人？兩位大佬都說過。非常嚴格的質量條款，釣魚執法。本來想賺錢，但是要貼錢，給我們的供應造成了很多不確定性。C代表Complexity，是復雜的，就像現在北新建材進入我們的行業一樣，給我們的行業帶來了前所未有的沖擊，許多其他上市公司和外國公司進入了我們這個非常微不足道的防水行業。另一方面，在數字時代，90年代后的員工更多，導致企業管理特別復雜。還有模糊的A，Ambiguity一帶一路現在響應國家政策，擴大海外市場。國外匯率、文化環境和就業政策對該行業的要求尚不清楚。

   

       所以我在這里用VUCA這四個字母是我個人對我們防水行業新的快速多變的商業格局的看法。

   

   

       讓我們在這里簡單列出一些行業上市公司的數據。一是防水上市公司的主營業務。我們可以清楚地看到，他們的凈利潤和同期營業收入的增長幾乎是30%%到50%以上。此外，還有新上市公司或防水非主營上市公司。根據他們的報告，增長也很明顯。一些凈利潤增長100%和30%%收入增長50%以上，平均增長為50%。

   

       相比之下，新三板上市企業就是類似于我們中小企業的代表。他們都是追求夢想的企業，想去新三板。我們來看看他們凈利潤的增長，有的下降了50%，收入也下降了50%以上。剛才我剛才說的，主營業務是一些防水上市公司，收入增長30%-70%。但是我們中小企業下降到50%以上，當然也有增長。這反映了什么問題？就是龍頭企業很強，集中度在提高。

   

       此外，我們還可以從其他信息中看到，防水行業的企業并購和跨境非常流行。例如，北新和三棵樹是典型的代表，飛鹿也在收購。西卡、嘉寶莉、立邦中國、巴德士、美涂士和晨陽水漆正在進入我們的防水行業，想要分一杯羹。此外，外資企業也在搶占中國防水市場。圣戈班、格雷斯、卡萊爾、泰和尼科、德國威達和索普瑞瑪也進入了我們的行業。

   

       所以，我個人有這樣的看法。也就是說，未來十年防水行業將進入VUCA，是新常態。

   

       二、VUCA時代，中小防水企業焦慮不安

   

       防水行業已經進入了這樣一個不可預測的時代般來說，我們的防水行業應該進入重組。這種商業模式的變化對我們員工的影響遠遠超出了我們的想象。特別是王兵董事長代表的北新建材進入我們行業后，給我們防水行業的個人、組織和群體帶來了極大的焦慮和不安。那么這種焦慮的核心在哪里呢？這不僅是未來五到十年的發展問題，也是生存問題。所以在此之前，朱東青秘書長打電話給我說，我之前演講的王兵董事長和李衛國董事長都是大人物，告訴我不要緊張。我說我當然不緊張。為什么？即使我說得不好，我也不會向兩個大人物借錢。但我的生意會很緊張。在接下來的5到10年里，我的企業可能會被他們碾壓。

   

       未來5-10年，我們來看看李衛國董事長帶領的東方雨虹。該企業以內生增長模式為主。根據前三季度的報告和李衛國董事長的經營風格，我推測2019年的收入約為170億元。東方雨虹之前的年增長率保持在35%%以上，今年前三季度為38%以上，那么未來5-10年將繼續保持35%增長速度，非?？膳?。預計未來六年收入將達到170×1.35的6次方(≈1029億)，他很快就要過千億了。

   

       北新建材，剛才王兵董事長也說過，他的基因是什么，就是重組，通過重組并購來實現規模效應。今年不到一年，收入可能達到30億元。明年60億元，明年120億元。未來會發生什么？我們需要咨詢王兵董事長。

   

       所以在宏觀經濟下行的情況下，我們的GDP在下降的情況下，防水行業的總產值估計，未來六年防水行業的總產值將為每年10%遞增計算，按2500計算×1.1的6次方(=4429億)，我們大概有4000億。那我為什么要列出這個數據呢？也就是說，東方雨虹和北新建材有可能在六年內達到2000億元，兩家企業可以占我國防水行業總產值的50%%。因此，我有一個大膽的預測，未來六年，防水行業前10名或前20名，企業總產值占我行業的80名%未來六年至少有60人%企業將面臨被淘汰的風險。

   

       對于我的企業來說，我今天站在這里。其實我很緊張。緊張的原因是什么？我的企業可能會被淘汰。中小企業呢？如何梳理我們的戰略？如何打造核心競爭力？我是跟隨東方雨虹和北新建材做大眾市場，還是做超細分市場？是強調業績還是利潤？如何升級技術設備？創新做不做？怎么做？我是專注于單品還是繼續做小而全？是做大還是做強？

   

       三、VUCA時代，中小防水企業的應對方式

   

       以上每一個問題，其實都讓我們這些中小企業緊張，藍瘦，香菇。那怎么辦？我個人有一個小觀點，就是VUCA時代，我們中小企業的應對方式有四個字的秘訣，一個是改變，一個是創新。

   

       處理變化的唯一方法就是學習。學習是最低成本的改變方式，尤其是我們的中小企業。剛才，像東方雨虹這樣的大型企業董事長李衛國也表示，他正在向北新學習。我們不僅要學習，還要比環境變化更快。我們應該向一流企業學習，繼續快速學習，這是我們每個人和優秀企業的必然選擇。

   

       那么，學習的目的是什么呢？我們需要改變我們的思維。因為我們領導的思維決定了企業能走多遠。我們說，一般來說，企業的心有多大，舞臺有多大，那么我們企業的命運取決于什么呢？它需要企業家自己的思維空間來成長。那么，我們說，企業的增長遇到了瓶頸，一定是什么呢？是我們領導的認知問題，所以我們必須學習，在外面增加知識，然后改變我們的思維，從而改變我們企業的命運。

   

       另一件事是我提到的一個創新，如果企業不創新，它就會破產。當然，創新也可能會破產。但盡管創新成功的可能性很低，但企業仍然必須進行創新。我們談論創新的維度有很多，但大多數人會談論產品和技術，并生產一些非常特殊的產品，這是每個企業和企業家經常提到的維度。

   

       這里我想提到的創新，從另一個維度來看，也可能是我們許多中小企業不太重視的一個方面，即組織能力和戰略創新。這里我有一個公式，那就是，如果一個企業想要繼續成功，它必須有什么？正確的戰略與您企業擁有的資源和適當的組織能力相匹配。如果我今天的分享有一點價值，我認為這個地方對許多中小企業來說可能非常有價值。

   

       這個公式對我有很深的影響，比如北新建材，它的資源不同，所以它的戰略目標是帶領我們的行業走向世界級的企業。那么我們的中小企業一定要根據自己的能力來確定與自己能力相匹配的策略，然后匹配自己的組織能力。當然，創新的方式有很多。比如在大數據時代，要用互聯網思維笑曲線的附加值。

   

       此外，大企業和中小企業的創新邏輯也不同。大企業必須是成熟的產品和技術，所以他們將進行持續的創新。但對于我們的中小企業來說，跟進大企業肯定有問題。我們必須做什么？我們應該在新產品、新技術、一些新興市場和細分市場進行創新。

   

       青龍公司在VUCA時代所做的一些探索。

   

       青龍公司作為中小型防水企業的代表，事實上，近年來，我們確實遇到了很多困惑，無論是收入還是利潤，都遇到了很多瓶頸。因此，我們組織管理團隊冷靜下來，做了一些梳理和反思工作。在過去的一兩年里，我們從以下三個方面進行了探索。一是梳理企業的頂層設計，二是構建企業發展的六大戰略體系，三是構建差異化戰略。

   

       先說我們青龍公司5~10年的頂層設計探索。一般來說，企業的頂層設計是站在一定的高度，以企業整合有效資源的能力，對我們企業的未來做一個稍微長遠的發展規劃，讓企業走更快、更穩、更遠!然后，當我們的企業進行設計時，我們將整理我們的業務部門。例如，我們有工程防水，但我們沒有做民用建筑防水，所以我們開始做民用建筑防水，并增加了電子商務平臺。此外，我們公司還有一個叫G的業務RC玻璃纖維增強水泥板業務。

   

       我們對我們的業務部門進行了以下分類。第一個分類是工程防水?？纯次覀児镜膬瀯?、機遇和缺點。在工程防水方面，我們想與一些大企業競爭。我認為這很難。為什么？我沒有信用、預付或低價的能力。因此，在工程防水領域，我們采取了穩定的策略。此外，在纖維增強水泥板業務中，由于我們的項目需要承包作和材料，這里存在一個問題，即拖欠，這使得我們公司的現金流遇到了很大的限制。因此，我們也采取了穩定的策略來生存這項業務。

   

       雖然我們以前沒有做過民建防水，但是這兩年GDP在下降中，后房地產時代的修復是一個風口，所以我們做了一些布局，但這些布局也是被迫的。由于民用建筑防水的現金流較好，我們決定在這方面采取相對積極和進取的策略。在這些主要業務中，我們認為在互聯網時代，我們必須有互聯網思維，所以我們專門建立了一個互聯網部門，利用互聯網思維來改善我們的工程防水、民用建筑防水、GRC業務。

   

       我們的頂層設計，簡單來說就是以民建市場的防水補漏為牽引，將工程防水和GRC為了爭取5，做兩翼~十年后，我們公司還能活下來。

   

   

       第二個探索是構建我們

企業六大戰略體系。分為一個定位，兩個目標，三個記憶，四個系統，五環實施，雙六個特點。

   

       一個定位是我們做民用建筑，提出填補漏洞賺錢，擴大分銷。我做防水已經這么多年了。我知道人們最苦惱的是什么？它不是裂縫和泄漏變成了斜坡嗎？人們擔心漏水。我可以解決漏水問題。正如我剛才所說，企業應該制定與所擁有的資源相匹配的戰略。我們認為，青龍公司幾十年來一直深入從事防水行業，并利用其資源進行防水和滲漏填充old所以我們做了這樣的定位。針對這一定位，我們設定了兩個目標，即2500家代理商和12500家分銷商。

   

       三個記憶是企業文化談論使命、愿景和價值觀。我以前總是認為企業文化是一件相對空虛的事情，從事活動，寫一些口號，發布廣告，是一種形式的東西。但在做了這么多年的企業之后，我認為我們的中小企業可能真的應該非常重視你經營企業的初衷。企業文化，通過梳理和傳播使命、愿景和價值觀，你可以聚集來自全國各地的人在你的企業中，共同追求共同的夢想。那么，企業文化實際上是什么呢？它是企業發展的驅動力。

   

       后來，我們梳理了四個系統：產品系統、技術系統、營銷系統和功能系統，然后強調了五環路的實施。我們的防水行業經常說，防水的四個因素，設計是前提，材料是基礎，施工是關鍵，維護是保證。當我們進入私人建筑市場時，我們增加了一個評估系統。因此，我們將其添加為評估是第一位的，設計是前提，材料是基礎，施工是關鍵，維護是保證。為了做到這一點，我公司還特別記錄了房屋安全評估監督委員會的資格，因此我們開展這項業務是合理、合規和合法的。

   

       第三個探索是創建三種差異化的競爭策略。首先是產品差異化策略。我們提出了一個概念，即我們有六種特色產品。我們可以使用不同的產品組合來組合90個%民用建筑的漏水解決方案。當然，當我們提到這個概念時，我們必須遵循國家的規范、標準和要求，使我們的防水工匠易于學習和操作，從而形成我們的特色泄漏填充產品。此外，我們做民用建筑市場必須有商店。在過去，一般的民用建筑防水商店都有很多商品，顧客在購買后就離開了。我們提出了一個概念，就是把商店變成一個體驗中心。我們的體驗中心應該達到三個層次：第一個層次，你的客戶進入商店后，如何讓客戶停留更長的時間？第二個是你是否可以把商店變成一個不定期的聚會培訓場所，而不僅僅是一個銷售商品的場所。第三個層次是你是否可以把商店變成一個家的感覺。這個家庭的概念，比如我們很多防水工匠、農民工，很多都在不同的地方工作，即使在工作中，孩子也沒有人照顧等等。那么，當每個人都有困難的時候，你能想到你的商店營造一種家庭氛圍嗎？

   

       第二個區別是339定制防水系統。我們定制了339防水系統，我們認為它是一種產品。防水材料就像我們穿的布料，防水層就是衣服。眾所周知，明星在表演時應該定制衣服。對于我們的高層用戶，他們也可以定制防水層和防水系統。因此，我們的339系統是為高層用戶量身定做的防水層。

   

       我們還談到了質量保證期。我們339定制系統的第一個3是什么意思？有三種選擇，也就是說，我可以為高級用戶提供10年不漏水的保證，20年不漏水的保證，甚至30年不漏水的保證，你可以選擇三種選擇。這是我們第一個3的意思。第二個3和9是什么？在每個防水層的過程中，有三個階段，即施工前、施工中、施工后，每個階段有三個步驟，共9個環節，要求用戶參與。

   

       按照這個要求操作后，我們有一個承諾:如果我10年漏水后賠3倍，20年賠6倍，30年賠9倍。如果客戶想做我們的十年保證期，他會把錢給我們總公司，我們總公司會指定我們認可的專業團隊進行施工。在施工過程中和施工結束后，用戶將參與整個過程。當他向我們公司反饋意見并做出滿意的評價時，我們會把錢支付給我們認可的合作伙伴。每次付完錢，我們都會扣10%作為我公司的工程保險基金，我們可以應對我們以后用戶的一些賠償問題。雖然這兩年我們做的不多，但是有幾十個用戶，給了我們很大的鼓勵。我覺得這個模式是可行的，不是紙上談兵。

   

       第三個差異化策略是防水防漏實踐大賽。我要非常感謝中國建筑防水協會，因為我一直想搞這樣的活動，協會組織拉脫維亞觀看比賽，給了我一點靈感，所以我參加了青龍杯防水防漏實踐大賽。

   

       眾所周知，三分材料七分施工。如果我們有一個好的防水工匠，項目的質量可以得到保證和保護。今年我們每年至少做了20場比賽，都是全國各地的實踐比賽，馬來西亞的比賽即將舉行。我們通過聯合住房和城鄉建設部、人力資源和社會保障局、行業協會等方式舉辦這種實踐比賽，所以它有多重意義。一個意義上，它可以使我們的青龍公司從一個材料供應商升級為防水系統的服務提供商。二是無形中賦予了我們品牌價值，即價值營銷。因為我們在做實踐比賽的時候，就是讓產品說話，給用戶展示價值。第三個方面是賦予終端用戶權力。我們的防水終端用戶是誰？其實是我們的防水工匠。我們賦予他們權力，最終為我們的終端客戶提供新的價值，提高他們自己用戶的粘性。

   

       通過多年的初步探索，到目前為止，我們已經在民用建筑防水工作了兩年零三個月。在這短短的時間內，我們開發了700多個特許經營商，平均每月約20人~加入30家公司。到目前為止，它基本上保持在這個速度上。全國有20多場防水泄漏填充實踐比賽，最多有數萬人參加。明年，我們的第二屆青龍節防水實踐比賽將在武漢舉行。我真的希望我們所有的同事都能一起舉辦這樣的比賽。我們的青龍公司決心舉辦這樣的活動，不僅成為我們青龍的特色和核心競爭力，而且為我們的行業做出貢獻。

   

       V.中小防水企業UCA時代面臨的機遇和挑戰

   

       第一個宏觀。GDP增速下降是不爭的事實。國家肯定會盡力扭轉GDP增長率下降。所以我認為，經濟去房地產，或者直接說，短期內房地產的下降應該是有限的。房地產市場不會出現懸崖式下跌，這是建筑防水行業的強心劑。當然，新項目防水市場的增長可能會進一步減少，但修復沉淀市場的業務肯定會增加。

   

       第二個中觀點。未來，建筑市政工程防水通用規范的頒布實施、質量保修期的延長、工程質量保險體系的引入，特別是北新建材等企業的加入，將出臺更多的政策，影響和改變行業生態。這些政策紅利可能會為我們的防水行業創造一些增長。

   

       第三個微觀。我有幾個這樣的觀點:

   

       首先，領先的上市公司必須非常強大，但新上市公司的業務增長必須需要時間，這既有成功，也有失敗，并不是所有的大企業都必須是獅子，當然，北新建材必須除外。我們的中小企業與其擔心和恐慌，不如根據自己的企業資源，冷靜梳理企業的戰略和組織能力，有信心；

   

       第二，未來幾年會有很多小企業破產。這個時候要強調環保、管理、供應鏈，尤其是以后非標和國標的價格差不多，一定要控制好資金鏈；

   

       第三，我們中小企業一定要抱團取暖，避免單打獨斗；

   

       第四，如果我們的中小企業想過上更好的生活，他們實際上可以與我們的龍頭企業合作，要么成為龍頭企業產業鏈的一員，成為他的支持者，要么把自己打造成超細分市場和一級市場的領導者；

   

       第五，在用戶思維、生態思維、數據思維、平臺思維下，會出現一些新的商業形式的中小型防水企業；

   

       第六，國際戰略，國際更好的企業，一般也是一些中小企業。你看，德國進入中國，中國進入歐洲，大多數技術業務都是一些中小企業。例如，當我們進入馬來西亞市場時，我們基本上站穩了腳跟；

   

       第七，專注于單一產品，專注于痛點的利基市場和超細分市場；

   

       第八，深耕區域市場服務的中小企業必須有良好的生存空間；

   

       最后一點是，我們的中小企業現在正在進行家庭繼承，遇到快速變化和轉型的時代，需要建立適合第二代發展的環境和繼承計劃。

   

       因為時間關系，我說了這么多，再說最后一句:只要我們真的熱愛防水行業，知行合一，銳意進取，每一個中小企業都能在防水生態鏈中找到自己的位置，創造自己的傳奇。

   

       轉截自《中國建筑防水雜志》微信官方賬號